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Quand la jeunesse nuit à la crédibilité de gestionnaire

 

Être en position d’autorité au travail apporte, certes, des avantages, mais également son lot de problématiques. Les environnements de travail étant constamment en évolution, la présence de multiples générations qui se chevauchent au sein d’une entreprise n’est pas rare. Les changements, les restructurations, quoiqu’indispensables à toute organisation désirant progresser, sont fréquemment accompagnés de préjugés et de biais cognitifs qui peuvent compliquer les relations de travail, et même entraîner des cas de discrimination. Et dans mon histoire, il s’agissait d’âgisme.

Certains comportements et schèmes de pensées influencent de manière involontaire la représentation que notre société se construit de tous les groupes d’âge. Et le milieu du travail n’échappe pas à ces constructions sociocognitives. Autrement dit, certains employés et gestionnaires sont hâtivement jugés sur leurs capacités en fonction de leur âge: injustement présumés inadéquats ou compétents, trop âgés ou trop jeunes pour certaines activités.

Avant de débuter ma carrière de recruteur chez Proforce, j’ai vécu une situation d’âgisme en position d’autorité qui m’a vraiment ouvert les yeux sur les difficultés quotidiennes auxquelles font face les entrepreneurs et gestionnaires, particulièrement les plus jeunes ou moins expérimentés.

Pendant ma maîtrise, j’ai décroché un emploi en service à la clientèle pour une entreprise oeuvrant dans la santé, où nous étions presque une centaine d’employés âgés de 16 à 50 ans. J’avais initialement intégré cette entreprise comme commis à l’accueil, mais j’ai passé au niveau de superviseur en quelques mois. Inutile de mentionner que, malgré mon expérience, mon professionnalisme exemplaire et mes compétences démontrées dans le domaine, mon ascension rapide à l’équipe de gestion n’était pas attendue par plusieurs des autres employés et n’a pas été accueillie en toute harmonie. J’avais 23 ans.

Autant les employés plus jeunes que les plus âgés ont jugé mes compétences à la baisse. Ils ont tenté de tester mes limites, se basant sur le simple préjugé que, en raison de mon jeune âge, je ne pouvais pas être capable de superviser une équipe de 20 employés. Mon autorité était remise en question. Les employés ont commencé à prendre des décisions sans me consulter, se permettre des conditions particulière sur mon quart, en prenant pour acquis que ma douce jeunesse serait leur laissez-passer.

Un peu embarrassée de ma faible crédibilité de gestionnaire, j’ai été voir mon patron, question d’avoir son apport sur comment reprendre le contrôle. Son conseil, « C’est normal. Tu dois mettre ton pied à terre ».

J’ai donc décidé de redéfinir mes limites de façon formelle et claire auprès de mes collègues et le respect s’est fait ressentir automatiquement. Avec du recul, je me rend compte que, le simple fait de changer le titre sur mon name-tag n’était pas suffisant. Un titre ne fait de personne un leader, la crédibilité, oui. La communication était essentielle afin d’établir une relation de confiance en tant que superviseur, même si – en théorie – cette étape été passée quand nous étions au même niveau hiérarchique. Ces échanges m’ont permis d’établir mon autorité dans le respect mutuel et la logique de l’éthique du lieu de travail. J’ai bâti ma crédibilité en expliquant la raison pour laquelle ce changement de comportement et de perception était essentiel au niveau de notre nouvelle relation professionnelle, plutôt que reposer sur ma simple autorité hiérarchique.

Les valeurs personnelles de chaque employé et de chaque génération influencent notre attitude envers les autres. Au travail, un bon gestionnaire doit accepter ces problématiques, être en mesure de les cibler et les canaliser afin d’implanter des relations de travail durables basées sur le respect et la compréhension, non sur le titre.

 

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